A la luz de distintos casos recientes de conocimiento público, como Gasco, El Teniente o Bruma, y sin perjuicio del estado del proceso que en cada uno corresponda, debemos cuestionarnos si frente a riesgos de este calibre existen fallas que trasciendan lo que pueda levantarse a través de una matriz de riesgos, con esto me refiero, a un margen de tolerancia frente al incumplimiento.

En muchos casos, la respuesta parece ser afirmativa. En organizaciones complejas, o de aquellas que han crecido exponencialmente en cuanto a capital humano, donde la confianza no puede descansar únicamente en la conducta individual, se han desarrollado sistemas de control orientadas a resguardar ciertos procesos. 

Sin embargo, y debido a los casos que han surgido últimamente, nos preguntamos que podría estar fallando en estructuras de altos niveles de formalización, pues, incluso a ese nivel, pareciera persistir un fenómeno crítico que devenga en riesgos, o en suma, delitos.

Bajo este paradigma, no podemos desconocer que, incluso hablando de empresas con altos niveles de formalización y seguridad, como una empresa minera, persiste un fenómeno que valdrá la pena analizar, esto es, la tolerancia o inacción frente a riesgos conocidos por todos.
Se trata de contextos en donde la línea de mando convive y tolera riesgos evidentes, los normaliza por motivos que no se definen en la matriz, quizá, la propia conducta humana. Con esto no hablamos con conductas u omisiones imprudentes o negligentes, sino más bien, desde una lógica más amplia, nos referimos a malas prácticas que acaban en incumplimientos de, hasta en algunos casos, incumplimientos de normas básicas de seguridad.

Ejemplificando, el prevencionista de riesgos que no advierte al gerente de operaciones que debe utilizar calzado de seguridad, el auxiliar de bus que no advierte al chofer que se excedió en su velocidad o el gerente de personas que tolera conductas de maltrato provenientes de un área productiva. En estos casos, no hay necesariamente una negación explícita del riesgo, ni la ignorancia de este, pero tampoco existe una respuesta mitigante. Precisamente es esa omisión, la que adquiere relevancia jurídica y organizacional.

Desde una perspectiva práctica, esto tiene implicancias directas en el diseño de los sistemas de control. Algunas industrias han avanzado en instalar culturas de reporte horizontal, donde cada colaborador asume el deber de alertar frente a incumplimientos de sus pares. No obstante, este aplaudido estándar muchas veces se diluye en los niveles superiores.

Con lo anterior, no se pretende afirmar que los casos mencionados, ni aquellos asociados al incumplimiento de normativas internas, obedezcan necesariamente a esta lógica. Sin embargo, resulta difícil desconocer que, en muchos escenarios, el riesgo no radica únicamente en la conducta riesgosa en sí, sino también en factores propios de la dinámica organizacional y la psicología humana, como la reticencia a escalar situaciones de riesgo cuando involucran ciertos cargos clave.

En definitiva, el desafío no se limita a reforzar la sensibilización o la difusión normativa, sino a evitar que los riesgos sean ignorados, relativizados o tolerados. Es precisamente en ese punto donde cobran especial relevancia cuestiones como la debida diligencia, la efectividad real de los modelos implementados y la capacidad de la organización para gestionar oportunamente aquello que ya ha sido advertido.